2016年的一次講課機(jī)會，筆者順便在沃爾沃建筑設(shè)備公司調(diào)研、了解其精益管理的運(yùn)作模式，這家全球跨國公司的諸多做法值得稱頌。

沃爾沃建筑設(shè)備公司作為沃爾沃集團(tuán)成員之一，是全球知名的建筑設(shè)備制造商。主要生產(chǎn)不同型號的挖掘機(jī)，輪式裝載機(jī)，自行式平地機(jī)，鉸接式卡車等產(chǎn)品。

沃爾沃集團(tuán)每年對全球下屬企業(yè)進(jìn)行精益運(yùn)行評價，以促進(jìn)全球沃爾沃精益管理水平的持續(xù)提升。如何運(yùn)用精益管理提效降本？沃爾沃十分重視VSM價值流，在每個車間的價值流圖上，均有月平均資金占有指標(biāo)、VA指標(biāo)、平均交貨期指標(biāo)的改善要求，且對浪費與損失有1.0到5.0的評價標(biāo)準(zhǔn)，分別為：1.0初步實施，2.0系統(tǒng)開展，3.0改進(jìn)提高，4.0行業(yè)領(lǐng)先，5.0世界一流，并要求各個工廠各個車間在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)到規(guī)定的級別。

VSM價值流是精益管理十分重要的工具之一，實施精益管理的企業(yè)大多會使用到這一個工具進(jìn)行流程的系統(tǒng)改善，但像沃爾沃一樣把VSM改善確定到資金占用并分等級分階段考核VSM改善成果的企業(yè)卻并不多。

為了降低人力資源成本，沃爾沃在各班組開展標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)評審，各班組均建立了規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)檢查表，通過3-3-3訓(xùn)練提升員工標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)與柔性化作業(yè)的能力，各班組制定了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)整體符合率的提升方案，明確了各班組標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在規(guī)定時間內(nèi)的提升率。

沃爾沃標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)符合率分為通用符合率、步驟符合率、時間符合率三個方面，用來考核員工的效率與質(zhì)量。

人機(jī)工程實施，是沃爾沃生產(chǎn)降本增效的重要實踐，人機(jī)工程分為三大部分：人機(jī)作業(yè)分析（方法合理、配合協(xié)調(diào)、效率提升)，聯(lián)合作業(yè)分析（流程分析、去除3M、提升增值時間)，雙手作業(yè)分析（動作經(jīng)濟(jì)、動作規(guī)范、動作改善)，通過人機(jī)工程，沃爾沃提出了勞動強(qiáng)度降低70%，員工輕松工作，快樂生活的目標(biāo)。

在沃爾沃各個班組，筆者看到了張貼每日《班組盈虧表》的目視看板，存貨成本，變動成本，質(zhì)量損失，效率損失均被記錄于盈虧表上，盈虧表旁是《每月成本改善排行榜》，上面張貼著員工降本改善的項目和金額，精益推進(jìn)負(fù)責(zé)人告訴筆者，在各個班組，降本增效已經(jīng)成為員工的一種工作習(xí)慣。

為了減少各種損失成本，沃爾沃高度重視防呆改造，車間張貼的防呆改造金字塔看板上顯示防呆改善分為3個等級：1級為防錯（缺陷預(yù)防設(shè)施)，2級為防錯+警示，3級為自動停止，并看到防呆區(qū)域圖上標(biāo)注的防呆改善進(jìn)度和員工們開展的防呆改善案例。

通過精益管理的系統(tǒng)實施，沃爾沃裝載機(jī)平均生產(chǎn)周期縮短至5.07天，VA比率提升到48%，月平均資金占用成本也顯著下降。

沃爾沃精益負(fù)責(zé)人告訴筆者，實施精益管理，均衡化生產(chǎn)與員工柔性化作業(yè)非常關(guān)鍵，如果公司整體產(chǎn)銷計劃不均衡，生產(chǎn)部門要不沒有活干，要不干不過來，再加上車間的生產(chǎn)計劃沒有實施均衡排產(chǎn)，產(chǎn)品差異大，線平衡率低，造成大量的人員和效率損失，那么，成本就無法得到控制。

如何做好均衡生產(chǎn)的數(shù)量均衡和品種均衡，如何建立均衡生產(chǎn)管理指標(biāo)，沃爾沃精益負(fù)責(zé)人也著重向筆者介紹了他們的經(jīng)驗。

在沃爾沃各個車間各個班組，均有員工柔性化作業(yè)展示看板，可以清晰看到員工多技能達(dá)標(biāo)率和3-3-3多技能訓(xùn)練計劃。怎么高效開展好3-3-3訓(xùn)練？3-3-3的定義是同一生產(chǎn)線，3個人會1個工程，1個人會3個工程，3個人會3個工程，通過對員工開展柔性化訓(xùn)練，以應(yīng)對多品種少批量生產(chǎn)和產(chǎn)銷淡旺季的不均衡，以達(dá)到最大限度的降低用工量，削減人工成本。

精益改善，被動改善不如參與改善，參與改善不如主動改善，主動改善不如主導(dǎo)改善。精益成熟的標(biāo)志就是---精益已經(jīng)化育成員工和管理者的日常工作職責(zé)，成為他們每天必須要做的事情，而不是說我們正在做“精益”。精益的最高境界就是大家都做了精益的事情，而大家卻沒提到“精益”這個名詞，在沃爾沃，員工們天天做著“精益改善”，卻看不到精益的口號和宣傳，這恰恰是精益的最上乘境界……

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

近20年來其擁有獨立知識產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過《夯實基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。