導(dǎo)讀：質(zhì)量降本增效最愚蠢的做法就是減少前期預(yù)防成本的投入，導(dǎo)致后期失敗成本的大幅攀升?！?:10:100” 質(zhì)量成本投入產(chǎn)出比原理告訴我們，每一個在下道工序發(fā)現(xiàn)的不良，都需要花費(fèi)10倍的成本才能彌補(bǔ)。

如果脫離質(zhì)量談降本增效是毫無意義的。

企業(yè)降本增效有三件事是做不得的，一是不能“減質(zhì)”降本，二是不能“減薪”降本，三是不能減少安全性能降本。

豐田前任總裁渡邊捷昭被稱為“成本殺手”，他最經(jīng)典的一句語錄是“擰干毛巾上的最后一滴水”。渡邊捷昭主導(dǎo)的豐田CCC21計劃（面向21世紀(jì)的成本競爭計劃）既造就了豐田的成功，也造就了豐田的失敗。豐田2009年“剎車門”事件召回850萬輛汽車，直接損失高達(dá)238億人民幣。正是由于渡邊捷昭過度強(qiáng)調(diào)降低成本，才使得一向以產(chǎn)品質(zhì)量著稱的豐田在2009年得不償失。

質(zhì)量管理大師費(fèi)根堡姆于上世紀(jì)50年代提出了質(zhì)量成本四項模型，他將“質(zhì)量預(yù)防成本、質(zhì)量鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失成本、外部質(zhì)量損失成本”一并考慮形成質(zhì)量成本報告，為企業(yè)經(jīng)營者了解質(zhì)量問題對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響，進(jìn)行質(zhì)量管理決策提供重要依據(jù)。

同樣是美國的質(zhì)量管理大師，克勞士比在1961年于零缺陷（Zero Defects）中提出PONC（Price Of Non Confor-mance，即不符合要求的代價），PONC質(zhì)量成本模型的一些方法和工具已經(jīng)在很多企業(yè)得到了應(yīng)用和實(shí)踐。

目前，費(fèi)根堡姆的質(zhì)量成本四項模型在全球企業(yè)的質(zhì)量管理中得到了更廣泛的運(yùn)用，在質(zhì)量成本四項模型中，質(zhì)量預(yù)防成本和質(zhì)量鑒定成本屬于可控成本，內(nèi)部質(zhì)量損失成本與外部質(zhì)量損失成本屬于結(jié)果成本。質(zhì)量成本的可控成本與結(jié)果成本是一種此消彼長的關(guān)系，如果我們減少了可控成本的投入，結(jié)果成本就會出現(xiàn)上升；相反，如果結(jié)果成本出現(xiàn)了下降，則說明可控成本的投入在加大。

在質(zhì)量管理中，我們當(dāng)然期望通過加大可控成本的投入來減少結(jié)果成本，因為結(jié)果成本趨高，勢必導(dǎo)致客戶滿意度的下降乃至客戶取消訂單。

這些年，我們在多家企業(yè)進(jìn)行全系統(tǒng)全價鏈降本增效咨詢輔導(dǎo)中看到一種現(xiàn)象，一些企業(yè)在質(zhì)量降本增效的過程中，推動了一些失敗質(zhì)量成本的改善項目，但有些企業(yè)為了達(dá)到質(zhì)量降本金額最大化，刻意減少質(zhì)量預(yù)防成本的投入，這是一個十分危險的信號，我們應(yīng)該警惕這種矯枉過正的做法；盲目降低預(yù)防成本是風(fēng)險極高的賭博，會埋下諸多的隱患，就像前面提到的豐田“剎車門”事件一樣惜指失掌。

在質(zhì)量管理中，1:10:100的質(zhì)量成本投入產(chǎn)出比原理很多人都知道，“1:10:100”告訴我們，每一個在下道工序發(fā)現(xiàn)的不良都需要花費(fèi)10倍的成本才能彌補(bǔ)；比如在設(shè)計階段發(fā)現(xiàn)不良損失是10塊錢，到加工階段發(fā)現(xiàn)不良損失就是100塊錢，再到裝配階段發(fā)現(xiàn)不良損失就是1000塊錢。只有在研發(fā)、工藝等前端投入更多的預(yù)防成本，才能有效持續(xù)地減少后端加工、裝配、測試以及售后服務(wù)等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的失敗成本。

克勞士比說：“質(zhì)量也能夠用金錢衡量，如果我們把做錯及重做事情的損失費(fèi)用加上來，已經(jīng)超過了總收入的20%，不符合要求的代價達(dá)到稅前利潤的5倍”。

既然做錯和重做事情的損失費(fèi)用如此之高，為什么我們很多企業(yè)對此卻視而不見？我們很多企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)過程中產(chǎn)生的返工、返修、項目變更的質(zhì)量損失成本其實(shí)數(shù)額很大，未能引起企業(yè)經(jīng)營者足夠重視的原因是我們根本就未把這些數(shù)據(jù)納入到運(yùn)營成本的統(tǒng)計中，當(dāng)經(jīng)營者看不到數(shù)據(jù)時當(dāng)然就不會太關(guān)注這些質(zhì)量失敗成本。

我曾經(jīng)看到一家集團(tuán)公司的財務(wù)報告，報告中提到集團(tuán)一年的質(zhì)量失敗成本超過15億元人民幣。試想，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營者看到15億這個數(shù)字時，他們會做出什么樣的反應(yīng)？

質(zhì)量問題導(dǎo)致的質(zhì)量失敗成本只是顯性的損失，隱性的損失則是對品牌的影響和對市場的影響，還有就是對效率的巨大影響。有管理專家說，降低流程中10%的質(zhì)量異常，可以提升20%以上的效率，很多企業(yè)效率低下的關(guān)鍵原因就是重復(fù)的返工、返修，沒有做到“第一次把事情做對”。

質(zhì)量是能產(chǎn)生巨大經(jīng)濟(jì)效益的，向質(zhì)量要效益，就要“第一次把正確的事情做正確”，就是反復(fù)強(qiáng)調(diào)“DRTR”（Do Right Thing Right——做對的事情并把它做對）。

質(zhì)量降本增效的核心就是要減少質(zhì)量失敗成本，減少質(zhì)量失敗成本的核心就是要減少質(zhì)量事故和產(chǎn)品不良、報廢。

那么，我們?nèi)绾螠p少質(zhì)量失敗成本呢？回歸本源，我們還得從質(zhì)量管理做起。

因此，企業(yè)要提升內(nèi)部的質(zhì)量管理水平，最狠的做法就是和最嚴(yán)格最挑剔的客戶合作，他們會讓你懂得什么叫質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，什么叫“零缺陷”，什么叫“第一次就做對”。

曾經(jīng)有一家企業(yè)的總經(jīng)理告訴我，他們出口國外的一批產(chǎn)品被客戶整批退貨，退貨的原因是員工由于沒把手洗干凈，在產(chǎn)品外包裝紙箱上留下了手指頭印跡。這個故事聽起來有些意思，是不是覺得他們的客戶吹毛求疵？

決定企業(yè)質(zhì)量管理水平的內(nèi)部因素是“質(zhì)量文化、質(zhì)量體系、質(zhì)量工具、技術(shù)水平、人的能力”。

質(zhì)量文化聽起來有些虛，但它確實(shí)很關(guān)鍵，我曾經(jīng)看到一家企業(yè)質(zhì)量文化倡導(dǎo)的“10大質(zhì)量信條”，句句經(jīng)典，字字珠璣。

這家企業(yè)的“10大質(zhì)量信條”指的是：“①.顧客第一；②.第一次就做對；③.預(yù)防勝于治療；④.質(zhì)量就是符合規(guī)格；⑤.下工序就是顧客；⑥.對品質(zhì)執(zhí)著，該說不時，請不要猶豫；⑦.出現(xiàn)質(zhì)量異常時，請拿出標(biāo)準(zhǔn)來檢討；⑧.小問題往往形成大毛??；⑨.質(zhì)量，效率，成本；⑩.好質(zhì)量需要錢，壞質(zhì)量需要更多的錢”。

一家企業(yè)的質(zhì)量文化要落地，必須要做好四件事：一.精準(zhǔn)提煉企業(yè)質(zhì)量方針；二.核心目標(biāo)支撐質(zhì)量方針；三.定期對核心目標(biāo)的關(guān)鍵事件做成果展示；四.形成如何做的策略和標(biāo)準(zhǔn)”。

只有做好這四件事，質(zhì)量文化才不會流于形式，否則，“神馬都是浮云”。

幾年前，我到空軍裝備部的一家殲型戰(zhàn)斗機(jī)維修基地做S-OJT訓(xùn)練，他們屬于國家涉密單位，但有一點(diǎn)不涉密，就是基地內(nèi)到處都可以看到“第一次就做對”的巨幅質(zhì)量標(biāo)語。他們的領(lǐng)導(dǎo)告訴我，在這里，“第一次就做對”絕不是喊口號，他們真正把這個理念內(nèi)化于心，外化于行，并且已經(jīng)強(qiáng)化成員工們的習(xí)慣了。

企業(yè)質(zhì)量文化的靈魂就是“第一次就做對”，更詳細(xì)點(diǎn)地描述就是“第一次把正確的事情做正確”，其它如質(zhì)量策劃、質(zhì)量體系、質(zhì)量工具、質(zhì)量評審、質(zhì)量改進(jìn)都圍繞這個“靈魂”而展開。

“第一次就做對”的重點(diǎn)是要在設(shè)計階段、工藝階段、樣品階段、首件階段就做好源頭預(yù)防和檢查，事前預(yù)防就能減少事后修改的成本?！暗谝淮尉妥鰧Α笔恰笆录l(fā)生前”的措施，而不是“事實(shí)出現(xiàn)后”的補(bǔ)救?！暗谝淮尉妥鰧Α钡暮诵氖穷A(yù)防，重點(diǎn)是分析；這里的分析有兩層意思：一是找原因，二是要控制。

質(zhì)量在源頭上產(chǎn)生，質(zhì)量在工序中創(chuàng)造。

很多優(yōu)秀的企業(yè)通過導(dǎo)入QEP（Quality Error Prevention）質(zhì)量防錯、QNE（Quality No Error）品質(zhì)無差錯、SQM（Standard Quality Method）標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)生產(chǎn)方式確?！暗谝淮伟颜_的事情做正確”，從而降低質(zhì)量失敗成本。

質(zhì)量預(yù)防、質(zhì)量控制和質(zhì)量改善的工具有很多，如“DOE、QFD、FTA、SPC、APQP、FMEA、PPAP”都是我們熟知的，質(zhì)量管理的知識和方法浩如煙海不勝枚舉，但萬變不離其宗，我們化繁為簡，抓住“預(yù)防勝于治療”和“第一次就做對”的“牛鼻子”，就一定能減少質(zhì)量事故的發(fā)生，降低質(zhì)量失敗成本。

朱蘭博士在《質(zhì)量管理史》中說道：“20世紀(jì)是生產(chǎn)力時代，最大的管理貢獻(xiàn)是財務(wù)；21世紀(jì)作為質(zhì)量的世紀(jì)，在管理上的成果必定是質(zhì)量”。

質(zhì)量降本增效，絕不能犧牲質(zhì)量，脫離質(zhì)量談降本增效是毫無意義的。我們絕不能減少在研發(fā)、工藝等前端投入更多的預(yù)防成本，否則，就如同杰克·韋爾奇所說的：“你要變成質(zhì)量問題的瘋子，否則，質(zhì)量問題將把你變成瘋子”。

當(dāng)然，我們也不能用航天飛機(jī)的高質(zhì)量水準(zhǔn)去要求拖拉機(jī)制造，畢竟，質(zhì)量過剩也是一種損失成本。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

近20年來其擁有獨(dú)立知識產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過《夯實(shí)基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。